LE LEADERSHIP VIRTUEL: ÉCHANGES ENTRE L’AMÉRIQUE DU NORD ET L’AMÉRIQUE DU SUD

LE LEADERSHIP VIRTUEL: ÉCHANGES ENTRE L’AMÉRIQUE DU NORD ET L’AMÉRIQUE DU SUD

Notre collègue Stéphanie Lagand a écrit un article (en collaboration) dans le Magazine FacteurH pour l’édition de septembre 2015. Son article Le leadership virtuel: échanges entre l’Amérique du Nord et l’Amérique du Sud nous présente les aspects du recrutement international ainsi que les étapes de celui-ci.

LE LEADERSHIP VIRTUEL: ÉCHANGES ENTRE L’AMÉRIQUE DU NORD ET L’AMÉRIQUE DU SUD

PAR STÉPHANIE LAGAND (QUÉBEC) ET SYLVIE FARIA (BRÉSIL)

Pourquoi entre l’Amérique du Nord et l’Amérique du Sud? Parce que cet article découle avant tout d’une rencontre entre deux continents (voire 3!) et deux personnes. Deux ou presque trois, car c’est ma rencontre en tant que Française immigrée au Canada avec Sylvie Faria, Québécoise immigrée… au Brésil, lors d’une activité de formation sur le recrutement en Amérique latine… Notre approche humaine est identique et lors d’une de nos dernières rencontres sur le sol québécois (et non je ne lui ai pas encore rendu visite au Brésil…) Sylvie m’a
fait part d’un sondage effectué par Mercuri Urval qui traitait notamment de la question du leadership virtuel. Mais, qu’est-ce que le leadership virtuel dans ce monde de transformation digitale… que de mots savants!

Transformation digitale?
Internet est partout et transforme profondément et durablement notre monde aussi bien personnel que professionnel. Comme l’évoque très bien Franck LaPinta dans ses divers articles et ouvrages, aucune époque n’aura connu autant de bouleversements en si peu de temps obligeant l’entreprise à s’adapter rapidement afin de survivre à cette globalisation et à ce monde désormais sans cesse mouvant.

Ainsi, posséder une culture digitale c’est savoir se réinventer et se remettre en cause à chaque instant. La technologie a bousculé la communication interne, la hiérarchie et le style des leaders traditionnels sont désormais remis en cause.

Aujourd’hui, il est incontournable de repenser la conception du travail (télétravail, filiales à l’étranger, bureaux localisés dans différentes villes) et les compétences nécessaires au leadership face à un capital humain devenu évolutif, agile et souvent international (diversité culturelle).

La dernière étude Deloitte de 2015 met en valeur que le leadership est encore une fois en tête de la liste canadienne des principales tendances, suivi de près par les inquiétudes concernant la culture et l’engagement. Les liens entre culture et leadership sont effectivement étroits puisque, le leader donne le ton de l’organisation et son comportement se répercute sur la culture organisationnelle. L’enjeu majeur est donc de former des dirigeants dans un milieu de travail désormais intergénérationnel, voire interculturel, dans le cadre d’une globalisation mondiale des marchés et du travail avec une attente croissante en terme de productivité.

Cela étant dit, cet enjeu majeur rencontre une difficulté primordiale : aujourd’hui, les programmes de formation en leadership ne préparent pas à cette gestion de la main-d’œuvre à distance, à la gestion d’une évolution technologique rapide et des moyens de communication de plus en plus virtuels. Les dirigeants se doivent d’être flexibles et innovants, « à la page » dans leurs moyens de communication avec leurs employés, que ce soit pour une réunion en vidéoconférence ou pour gérer un projet à 10 000 km de la maison mère.

Pourquoi une gestion de la main-d’œuvre à distance?
– Appel à des travailleurs indépendants pour faire face rapidement à une opportunité de marché
– Aménagement du temps de travail (télétravail notamment)
– Gestion de projets à infrastructure globale avec une personnalisation locale

Le leadership virtuel est donc le nouveau défi afin de savoir gérer des équipes à distance, attirer et retenir les talents de partout dans le monde.

Le profil « type » du leader inspirant change puisque son charisme ne sera jamais aussi efficace par courriel ou par Skype.

Quels sont les défis d’une équipe à distance?
– Ne pas les oublier (loin des yeux loin du cœur)
– Les défis technologiques (conférences téléphoniques, Skype, etc.) – équipements
– La définition d’une vision commune
– La difficulté des interactions
– La distance comme facteur de tension et de conflits : les équipes se rencontrant peu, les interactions sont difficiles et  les différences culturelles parfois exacerbées, ce qui contribue à accroître le stress.
– La difficulté de créer un sentiment d’engagement. Un sentiment d’appartenance peut être créé localement, mais cela peut se révéler plus compliqué en terme de groupe. Les équipes distantes éprouvent de la difficulté
à identifier les objectifs communs et peuvent souffrir de la complexité à réaliser des projets ensemble.

Mais, quelles sont donc la personnalité nécessaire et les compétences clés pour un bon leader virtuel? C’est ce que nous verrons lors d’un prochain article! Rendez-vous le mois prochain sur Facteur H.

 

Pour voir l’article dans le magazine, cliquez ici.

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