| L’appréciation du rendement en période de turbulence |
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Plusieurs organisations possèdent un processus d’évaluation ou d’appréciation du rendement. Ce processus est souvent associé à un système de reconnaissance, constitué d’un ou plusieurs éléments monétaires et non monétaires. La bonification, la promotion interne et les récompenses sous diverses formes en sont quelques exemples. En général, les organisations qui se sont dotées d’un contrat de performance organisationnelle reconnaissent les vertus du processus d’évaluation du rendement. Le malaise apparaît lorsque le système de récompenses doit être révisé selon, notamment, des impératifs de rationalisation et de réorganisation face à la stagnation ou la décroissance des résultats organisationnels.
En cette période de turbulences économiques, il est utile de rappeler que l’appréciation du rendement demeure un levier de mobilisation du personnel et que le dialogue associé à cette facette de la gestion du personnel doit se poursuivre. Dans le meilleur des mondes, l’organisation qui possède une véritable culture de performance ne touche pas à son système de récompenses.
Malheureusement, les récompenses monétaires se retrouvent souvent amputées ou suspendues lorsque la santé financière de l’organisation est préoccupante. Faut-il pour autant suspendre unilatéralement le système de récompenses? Il n’y a pas de réponse parfaite à cette question. Rappelons cependant, qu’en se dotant d’un contrat de performance, l’organisation s’est donné certains devoirs, notamment de dégager les bons des mauvais résultats, de distinguer les bons des mauvais comportements, d’identifier les pistes de développement des individus, de poursuivre le maintien d’une équité et d’une objectivité interne.
C’est pourquoi, lorsque la solution organisationnelle de rationalisation touche au gâteau des récompenses monétaires, il est impératif d’avoir une stratégie globale de reconnaissance qui permette de reconnaître les véritables contributions en regard des objectifs organisationnels. Une stratégie de communication et un plan d’action cohérents sont de mise. Il faut aussi avoir le courage de départager la performance de la non-performance et mettre l’emphase sur les individus ainsi que sur les équipes qui servent davantage les intérêts organisationnels.
En de telles circonstances, l’entretien d’évaluation revêt un sens significatif pour la personne dans l’organisation. Car, en plus de poursuivre un objectif d'échange mutuel sur les attentes, les résultats attendus en terme d'objectifs et la rétroaction de chacun, la rencontre doit porter un message de reconnaissance empreint d’authenticité, poursuivre des objectifs individuels de développement et fournir une rétroaction significative. L’entretien doit constituer en soi un message d’appréciation de la contribution actuelle et particulière interpellée dans la réalisation des objectifs de redressement, de consolidation ou de développement.
En somme, l’appréciation du rendement est et demeure un processus essentiel de la gestion moderne des organisations et, même en période de turbulence, il est impératif de poursuivre le processus tout en demeurant cohérent, créatif et ouvert à la conception d’une solution globale d’appréciation qui reflète les enjeux et qui implique l’ensemble des acteurs de l’organisation.
Cynthia Perron, CRHA
Directrice des services-conseils
Groupe Perspective
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